隨著互聯(lián)網(wǎng)(移動互聯(lián)網(wǎng))的普及與發(fā)展，其日益成為創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的先導(dǎo)力量?；ヂ?lián)網(wǎng)會對航空貨運行業(yè)帶來怎樣的影響?面對這樣的影響，貨航企業(yè)該如何應(yīng)對?

開啟貨航新時代

對于航空貨運的從業(yè)者而言，互聯(lián)網(wǎng)還是一個“高大上”的概念，似乎離現(xiàn)實還很遙遠，然而事實真的如此嗎?

首先，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的“顛覆”領(lǐng)域已經(jīng)無處不在，醫(yī)藥零售、家政、餐飲、建筑裝飾，甚至物業(yè)行業(yè)，如彩生活服務(wù)集團的“零物業(yè)費”模式;如果不是幾大商業(yè)銀行的聯(lián)手**，估計阿里的余額寶已經(jīng)讓各大傳統(tǒng)銀行疲于應(yīng)付了;此外，微信對于電信行業(yè)的沖擊也是實實在在的，而此前收著滴滴和快的補貼，并大談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的出租車司機們或許還沒意識到，打車軟件顛覆的正是他們……在這樣一個大環(huán)境下，航空貨運企業(yè)真的能幸免嗎?

其次，互聯(lián)網(wǎng)(移動互聯(lián)網(wǎng))對于航空貨運企業(yè)的影響早已開始，國內(nèi)**貨航的高管們潛意識里對這一影響也有了“樸素的直覺”，并且圍繞潛在的朦朧的影響已經(jīng)開始做了一些測試性或者防御性的卡位，然而由于缺乏對互聯(lián)網(wǎng)影響的系統(tǒng)性認知，因此當前的很多嘗試帶有“機會”屬性，知道這件事情值得做，但還沒有真的徹底想明白為什么值得做，該如何做?例如東航物流的“東航產(chǎn)地直達”，海航貨運的淘寶生鮮店，以及南航貨運在貨運信息化方面的嘗試等。

此外，國內(nèi)貨航當前面臨的很多問題可以借助“互聯(lián)網(wǎng)”尋求突破，如借助基于SaaS平臺的iTracing，訂單無紙化運作、電子報關(guān)，未來還會有擔保和融資相關(guān)的服務(wù)上線。此外，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的運行機制也是消除國企體制弊端的有效途徑。

催生超級貨運平臺

總的來看，互聯(lián)網(wǎng)(移動互聯(lián)網(wǎng))對航空貨運的影響可以分三個維度去看——貨物、信息以及業(yè)務(wù)。

貨物的連接應(yīng)用代表性的案例是“東航產(chǎn)地直達”，連接貨源與終端買家;信息層面的連接代表性應(yīng)用有GlobalFreightExchange(簡寫為“GF-X”)、CargoPrtalServices(“CPS”)、Ezycargo，以及中航信建設(shè)的航空物流信息服務(wù)平臺(“CCSP”);而業(yè)務(wù)層面的連接在航運市場已經(jīng)有了初步的探索，如阿里巴巴與中海聯(lián)合打造的“一海通”。

針對這三種連接，個人認為信息的連接**為基礎(chǔ)，貨物的連接對技術(shù)要求**，關(guān)于這兩方面的論證行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有很多了，并且實踐的企業(yè)也不少;業(yè)務(wù)的連接是**“顛覆”性的，這注定其推進起來也是**困難的，但正如同上個世紀50年代的“集裝箱革命”一樣，這一趨勢已經(jīng)無法逆轉(zhuǎn)，落地只是時間和形式問題。

未來國內(nèi)的航空貨運市場格局是這樣的：貨航經(jīng)過各種轉(zhuǎn)型嘗試后回歸航空貨運的本質(zhì)，聚焦在港到港段服務(wù)的升級，成為航空專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，成為**貨物平臺的物流服務(wù)供應(yīng)商，未來國內(nèi)四大航的角色有點類似今天的“四通一達”之于淘寶。

當然，貨航們也會涉及產(chǎn)業(yè)鏈上的其他環(huán)節(jié)，甚至這個超級貨運平臺本身，但是借助股權(quán)投資形式，貨航本身更多的是扮演財務(wù)投資人角色，目的只是為了強化連接。

而貨航的客戶結(jié)構(gòu)也會發(fā)生巨大的變化，雖然面對的主要對象還是貨代，但表現(xiàn)形式會改變。排名**的大貨代在貨航業(yè)務(wù)中的貢獻占比會進一步縮小，但不會被完全取代，未來其將專注于項目客戶，并整合資源為之提供“一站式”的解決方案，形式與貨運超級平臺類似，只是由大貨代主導(dǎo)，對服務(wù)鏈的控制力更強。

夾在中間層的“中介”性質(zhì)的貨代會逐漸消亡，而終端的中小貨代會匯集在超級貨運平臺上，扮演天貓商城中品牌商戶的角色，繼續(xù)為貨主們提供服務(wù)。

而這個超級貨運平臺則扮演“物流綜合大賣場”的角色，整合終端貨代、海陸空物流、供應(yīng)鏈金融、線上交易撮合平臺等各種資源，制定游戲規(guī)則，建立行業(yè)標準，監(jiān)督服務(wù)實施，但本身并不參與具體交易，既保證大平臺的規(guī)范，又不失小企業(yè)服務(wù)的靈活，預(yù)計未來這樣的平臺應(yīng)該會有2～3個并行，其業(yè)務(wù)量將占到貨航的60%左右。

此外，貨航直銷，尤其是網(wǎng)上直銷的業(yè)務(wù)份額會有所提升，預(yù)計占5%~10%，此外還會有一些專業(yè)化的特色創(chuàng)新模式存在。

至于這個平臺會由誰來建，我想既不會是政府，也肯定不是某個貨航，因為直接的利益沖突，天合貨運聯(lián)盟類的航空組織做起來的概率也不大;中航信和國內(nèi)**貨代，如DHL等有機會;但更多時候應(yīng)該是來自貨航體系之外，既了解物流又熟悉互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則，同時扮演著某種貨航和貨代等利益相關(guān)方都依賴的資源的第三方角色，并且資本會在其中扮演重要的角色。

當然，和其他行業(yè)一樣，互聯(lián)網(wǎng)會改變很多東西，但對于航空貨運從業(yè)企業(yè)而言，有幾樣東西卻是互聯(lián)網(wǎng)無法改變的，如貨物跨洲快速運輸?shù)膭傂晕灰品?wù)需求，某些貨代與貨主之間業(yè)務(wù)以外的私人聯(lián)系，以及一些貨物運輸過程中突發(fā)事件的現(xiàn)場處理等。類似的內(nèi)容還有很多，需要貨航們自己進行系統(tǒng)的梳理和提煉，而這些內(nèi)容也應(yīng)該是構(gòu)筑貨航未來發(fā)展核心競爭力的核心，以及制定自身發(fā)展戰(zhàn)略的根本出發(fā)點。

如何轉(zhuǎn)型

貨航轉(zhuǎn)型難，難的不是方向的選擇。國內(nèi)貨航該做什么，能做什么，我相信貨航的從業(yè)者們內(nèi)心都有明確的判斷，只是出于各種原因，不得不去做一些面上的事，不得不去追一些眼前的事。

此外，貨航更不缺人才，貨航里面藏龍臥虎，只是受體制限制，他們選擇了蟄伏。貨航真正缺的是一套機制，一套能釋放潛能的市場化運作的機制。

除此之外，國內(nèi)貨航轉(zhuǎn)型難的另一個問題在于，貨航轉(zhuǎn)型是一個一把手項目，如果把這個轉(zhuǎn)型工作放在二級的貨運部門去實施，不了了之的概率非常大，因為很多關(guān)鍵的決策這些部門根本沒有決策權(quán)，因此這種轉(zhuǎn)型必須由上往下推，反過來則舉步維艱。

再有，貨航的轉(zhuǎn)型是一個需要傳承的系統(tǒng)工程，并不是某個“三年任期”可以一蹴而就的。常規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃**多做三年，然而貨航轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略個人感覺應(yīng)該是一個至少三個任期10年左右的戰(zhàn)略，落地考核目標細化到每個三年。

提到國內(nèi)貨航的轉(zhuǎn)型，很多人不看好結(jié)果，**的理由就是“體制制約”，在國企混合所有制改革的大背景下，或許互聯(lián)網(wǎng)能夠幫貨航們提供這樣一個“機制”。

作者：物通網(wǎng)